Nosotros, los maestrantes del programa de Post Grado en Gerencia Administrativa de la Universidad Nacional Experimental Rómulo Gallegos, Sección 2, a través de la Materia Electiva “Innovación Tecnológica y Gerencia para el Cambio”, dirigida por el Prof. M.Sc. Germán Andrade, bajo la coordinación del Prof. M.Sc. Joel Machado, nos han permitido un punto de análisis y la búsqueda de aceptaciones al proceso de innovación que han sido analizada por gobiernos y organismos internacionales en períodos recientes, donde la actividad científica y tecnológica de punta sí es determinante para estimular a las organizaciones flexibles y gerentes con actitud abierta a nuevas experiencias que potencien el talento innovador de la gente en todos los niveles de la estructura, que conquisten un nuevo paradigma para dar lugar a nuevos pensamientos sustentados en el desarrollo de innovación y tecnología de la gerencia para el cambio desde un enfoque de estructuras profundas y una visión sistémica, además de transformarlas y desarrollarlas en forma acertada, según las demandas exigente entorno empresarial pública, privada y social.
Sin embargo, en la actualidad, al hablar de innovación, se suele pensar únicamente en términos de cambio tecnológico; pese a ello, en el ámbito de la gerencia la innovación corresponde al resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen tecnologías, recursos humanos, formaciones profesionales, capacidades organizativas, diseños, y otros factores intangibles de la actividad institucional; a partir de lo cual organizaciones de alto desempeño reforman su modelo de negocios. Para Drucker (1985), la innovación es entendida como “el cambio que crea una nueva dimensión de desempeño empresarial”, donde la asimilación y explotación exitosa de una invención tecnológica (como herramienta) puede ser utilizada para efectuar la mejora incremental o cambio radical necesarios para mantener la vigencia y competitividad en una organización, cuya implementación dependerá del nivel de riesgo, en términos de costo/beneficio, que decida asumir ésta para su ejecución.
La innovación incremental es una forma de pensar orientada a los procesos que busca aprovechar el mayor valor posible de los productos o servicios existentes en una organización pero sin forjar cambios o inversiones significativas, en este sentido, refiere a las prácticas de mejora continua de procesos (Kaizen), centrada en la capacidad que poseen los participantes (empleados, clientes, acreedores y otros grupos de interés) de una organización para identificar y llevar a cabo oportunidades de mejora en los procesos de manera continua y demostrable. Un ejemplo palpable en Latinoamérica son los grupos de mejora de calidad (workshop) que implementan las industrias automotrices como la Volkswagen denominado Grupos Transversales de Innovación ideados para la optimización de algún proceso a partir de la identificación conjunta de los problemas y el establecimiento de planes de acción detallados para su exitosa resolución.
En cuanto a la innovación radical, ésta refiere a un cambio más significativo para la organización que la aplique, puesto que afecta el modelo de negocios y la tecnología empleada, a partir de la revisión fundamental y el rediseño substancial (reingeniería) de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez (Hammer y Champy, 1994). Estas iniciativas tienen, más bien, un carácter discreto en el tiempo que puede extender por incluso años, dada la magnitud del cambio organizacional que propone. En esta ocasión, IBM de Colombia, para 1992, puede resultar ser un ejemplo con resultados interesantes tras aplicar procesos de reingeniería bajo la concepción del cliente como razón de ser. La empresa transformó los canales de distribución de sus productos, creando unidades especializadas, dando como resultado el afianzamiento de un grupo de consultoría o punto de contacto estratégico entre IBM y los clientes, a partir de lo cual la misión de la compañía se orientó más hacia las soluciones (soporte técnico) que sólo a la venta de equipos instituyéndose en un auténtico canal de venta y marketing.
Por lo tanto, en el marco de la innovación tecnológica-gerencial, sobre la nueva institucionalidad, en términos de administración moderna, instituciones internacionales como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD) han manifestado la necesidad de redefinir el papel de las administraciones, haciendo énfasis en la administración pública en respuesta las dificultades para responder de manera efectiva a las demandas de los usuarios, lo que se traduce en ineficacia de los programas en un marco de competitividad internacional, destacando como áreas prioritarias de atención la reglamentación y simplificación de actividades, descentralización de funciones desde el gobierno central hacia las unidades organizativas de base, evaluación del rendimiento y utilización de mecanismos tipo mercado (Benchmarking y outsourcing, por ejemplo), redimensionamiento de las organizaciones públicas, incorporación de mecanismos de control y rendición de cuentas a los ciudadanos (accountability), introducción de estándares explícitos de calidad en los servicios públicos (productos) y el contenido ético en los procesos (OECD, 1996).
En este contexto, para 2002 el Programa de las Naciones Unidas (PNUD), en su informe sobre Desarrollo Humano en Venezuela, apunta a que las políticas relativas a Ciencia, Tecnología e Innovación juegan un papel fundamental en función del capital intelectual, en el marco de la edificación de una nueva institucionalidad, donde estén presentes las relaciones de cooperación y asociatividad entre los agentes políticos, económicos (públicos y privados) y la sociedad civil, así como la indispensable complementariedad de conocimientos y prácticas innovadoras dentro de un ambiente de confianza (garantías de transparencia). Es en este sentido, que se asume lo local, como ámbito de acción, como un elemento estratégico desde el interior del cuerpo social, valorando y confiando en las potencialidades y vocaciones sociales de las regiones que con voluntad solidaria, enfocando así el proceso de desarrollo estratégico de nuestro territorio, pero teniendo siempre presente que uno de los pilares fundamentales para el fortalecimiento del proceso de desarrollo local se va a encontrar en la capacidad que tengamos de ir conformando verdaderos núcleos innovadores o “laboratorios sociales” , según el PNUD (2002).
Para asegurar los resultados, el recurso humano dedicado a la acción pública deberá contar con la suficiente capacitación (preparación) y disposición para adecuarse a los desafíos y oportunidades que el entorno político y económico, nacional e internacional, le ofrece a la organización (Porter, 1980, citado por Pírela, 2003) y sobre todo, la organización gubernamental deberá disponer (o ser capaz de desarrollar dentro de un período y esquema de riesgo tolerable), de la plataforma tecnológica necesaria para producir sus “productos públicos” y los resultados que ella espera generar. Si bien la innovación constituye una fuente de oportunidades para las organizaciones, difícilmente podamos hablar de desarrollo en una organización sin el compromiso de los sus empleados, por lo que requiere de un fuerte compromiso cultural y un nivel alto de disciplina organizacional, orientación hacia las medidas y voluntad de cambiar; es decir, debe procurar un equilibrio, a través de un modelo que la gestione, que integre las herramientas, incentivos, objetivos y la estrategia de la organización, fortaleciendo la cultura organizacional en aspectos como la aceptación del riesgo, medición de resultados, con orientación a los procesos y al trabajo de equipos.
De esta forma, se evidencia que la gerencia y su praxis son parte de un sistema dinámico en donde cada uno de los elementos interactúan sobre, con, desde y a la vez, es influido por los demás elementos del conjunto gerencial, a partir de lo cual resulta posible apreciar cómo la gestión gerencial constituye el punto central sobre el cual gira toda organización que, debido al constante bombardeo del mercado, le exige reacciones, reacomodos o redefiniciones en su manera de concebir los procesos internos organizacionales, donde el gerente es el responsable de señalar la ruta por donde debe andar la organización; planear, implementar, realizar cambios, en función al desarrollo organizacional en determinado el tiempo para generar e implementar los mecanismos administrativos propios y confiables que le permitan la aplicación de correctivos; todo esto, involucrando a todos los miembros de la organización e identificando el cambio como proceso hacia el logro de las metas deseables, previendo la resistencia al cambio, e inyectándole continuas dosis de innovación al aparato gerencial, encaminado a mejorar sustentablemente la organización. Ciertamente, la empresa que disponga de tecnología que le permita acceder a la información de madera inmediata, estará en capacidad de tomar decisiones oportunas, fundamentales en datos estadísticos, sin embargo, las de información deben ser adoptadas en forma oportuna por todos los miembros de la organización, logrando de esa manera alcanzar la ventaja competitiva que sus productos o procesos requiere. Entonces, la nueva institucionalidad requiere el mejor uso de sus recursos y talentos. Evidentemente el sector público es un sistema complejo en el cual convergen una pluralidad de intereses y objetivos. Los gobiernos son empresas que obtienen, distribuyen y utilizan la información para cumplir sus funciones, de allí la expresión “gobierno empresarial” describe ese modelo que surge de la realidad organizacional, cuyos principios, de ser implantados correctamente, conducirían a la reinvención del gobierno.
Ahora bien, para el gerente venezolano, uno de los mayores problemas que enfrentan las instituciones públicas, es que cada una posee una parte de la solución, como micro o sub sistemas que componen el macro-sistema del sistema administrativo de gobierno, es que muchos de sus asuntos prioritarios (competitividad, educación, vivienda, etc.) atraviesan diversas dependencias, organismos y programas. Ello exige una continua coordinación para integrarlas, es decir, a mayor diferenciación más compleja es esta integración, condiciones claves del éxito y el desafío más importante. Debemos reiterar que en una sociedad democrática y con responsabilidad social, la eficacia o eficiencia no constituyen los únicos valores que orientan las decisiones y acciones administrativas, en este contexto coexisten otros valores, procesos y criterios con igual legitimidad (como la equidad, responsabilidad pública, el debido proceso de la le, representatividad, trasparencia, etc.,), los cuales resultan medulares al estudio la gestión pública.
Así mismo, la exclusión de esta otra cara de la reinvención es, a nuestro juicio el “talón de Aquiles” de algunos modelos gerenciales, pues consideramos que estos aspectos normativos son imprescindible para evitar que el entrepreneur sucumba ante los vicios de individualismo, el oportunismo la corrupción administrativa. En definitiva, los administradores públicos tienen que ser eficientes, innovadores y creativos.
No obstante, el concepto de empresario (entrepreneur), término aculado por el economista francés Jean Baptiste Say, y reelaborado por Joseph Schumpeter; y profundizado por Peter Drucker, como la persona con la capacidad de cambiar o trasladar recursos (económicos, humanos, tecnológicos y de conocimiento) desde zonas de baja productividad, a áreas de mayor productividad y rendimiento; cuya función es la búsqueda del cambio, es decir, responde a él y lo explota como una oportunidad. Lo anterior implica desarrollar la capacidad para analizar el cambio, buscar oportunidades, evaluar riesgos y diseñar las estrategias de innovación organizacional más adecuadas según la situación. Concepto que, de acuerdo con Osborne y Gaebler (1995), puede ser aplicado al sector público, debido a que todos los gerentes tienen la función de trasladar recursos a zonas de mayor productividad y rendimiento para obtener resultados concretos.
En este sentido, la introducción de reformas en la Administración Pública debe partir del reconocimiento de las restricciones institucionales y estructurales dadas, así como la clara diferenciación entre problemas macro y micro-gerenciales. Las posibilidades de éxito entonces, pasan por generar adhesión y confianza en los trabajadores mediante su involucramiento a los procesos de cambio, redefinir los mecanismos de evaluación al desempeño, entre otros. Por lo tanto, la reingeniería como estrategia de cambio de la gestión pública, forma parte de una propuesta de modernización administrativa que pretende un impacto global en el estilo de gestión, a partir, generalmente, de propuestas dirigidas a organizaciones particulares que enfrentan una deficiente forma de organización del trabajo, a partir del reconocimiento de que la realidad organizacional es diversa, donde habrá sectores que faciliten más que otras el acceso a la tecnología de información, en función a los grados de requerimientos de cambio.
Cabe destacar que la reingeniería comparte con la Dirección Científica del Trabajo la preocupación por la eficiencia, con la Escuela de Relaciones Humanas el enfoque sobre la participación y el trabajo en grupo, y con la cibernética es que las tecnologías de la información sean el instrumento esencial que permite a las organizaciones acometerla. Además, está íntimamente relacionada con la gestión de la calidad, a la que no sustituye sino que complementa, pues comparten las ideas de aplanamiento de las estructuras organizativas y enriquecimiento de los puestos de trabajo.
Sin embargo, para evitar falsas expectativas de su aplicación, es importante considerar que la reingeniería de los procesos no ha sido siempre exitosa, Champy (1993) realizó una profunda revisión crítica a este enfoque, basada en el hecho de que los cambios indiscriminados afectaron la capacidad de aprendizaje organizacional, es decir, que su introducción al sector público exige un análisis profundo de las dimensiones clave en cualquier organización, donde introducir tecnología de la información implica reconocer mutuas dependencias entre la estructura, la tecnología, las personas y las tareas, así como la influencia de la realidad institucional.
En este sentido, el fenómeno innovador o de cambio presenta tres dimensiones fundamentales, desde la perspectiva empresarial, la primera, la imperiosa necesidad de un líder, la conformación de un equipo capacitado y con disposición que lo acompañe, para responder a la tercera dimensión, las circunstancias y el contexto que coadyuvan al éxito total o parcial de los cambios a implementar. Es así como, En el plano organizacional, esta idea nos lleva a reflexionar que las instituciones tienen una dinámica circular y continua donde los cambios que una vez fueron innovadores más tarde se normalizarán o se burocratizarán y pasarán a formar parte de la estructura de la institución, como la estructura burocrática, caracterizada por una división de responsabilidades, especialización del trabajo y un claro orden jerárquico; la cual desarrollará un cultura organizacional particular, que puede tener características que sean un obstáculo al cambio o al revés, características que se constituyan como un vehículo que permita giros innovadores.
Por último, el reto del gerente venezolano en la institucionalidad pública, entonces, gira en torno al desarrollo de una estrategia de gestión que bien articulado y con un enfoque claro pueda facilitar mucho la búsqueda e implementación del que conlleva la innovación. De esta forma, resulta necesario saber identificar las habilidades disponibles dentro de la organización, para convertirlas en oportunidades, a partir de la resignación de recursos y la gestión de talentos, tomando en cuenta los aspectos culturales (objetivos, valores y códigos éticos, creencia en el progreso, conciencia y creatividad) organizacionales (actividad económica e industrial, actividad profesional, usuarios y consumidores) y técnicos (conocimiento, destreza, herramientas, maquinas) inherentes al contexto de una organización.
En síntesis, como futuros gerentes, nos encontraremos con una conjunción de oportunidades, actores, intereses, capacidades, voluntades y actitudes, de gran diversidad; y sobre todas las cosas, imposibles de programar e imposible identificar entre ellas, cuál es la clara relación de causalidad. Podríamos decir que es un asunto de azar, en términos de Jorge Luis Borges: “Hablamos de azar porque no entendemos todavía la precisa maquinaria de la casualidad”. Todo indica que el contexto macroeconómico, macro político y social, y muchos otros factores o circunstancias, pueden jugar papeles decisivos en el éxito de una innovación. Lo que hace un empresario innovador –y normalmente asume una actitud acorde con este criterio– no es esperar un contexto favorable para invertir tiempo y dinero en innovación. Por el contrario, normalmente asume el reto innovador, precisamente para confrontar el contexto adverso, para doblegar ese contexto y ponerlo al servicio de la supervivencia y el éxito de su empresa, para lo cual es necesario que sepamos entonces, como dice Morín “confiar en lo inesperado y trabajar para lo improbable”.
Agradecimientos
Emisora radial Cool 95.5 FM, Maracay, Estado Aragua. Por prestar sus espacios en la web para la publicación del presente artículo.
*Artículo compuesto por integrantes del cuerpo académico de la cátedra “Innovación tecnológica y gerencia para el cambio” de la Maestría en Gerencia Administrativa de la Universidad Rómulo Gallegos (UNERG) del Estado Bolivariano de Guárico, Aula Territorial San Juan de los Morros, bajo la conducción del Lcdo. M. Sc. Germán Andrade, docente de la cátedra, y el Lcdo. M. Sc. Joel Machado, Coordinador de la Maestría.
** Cuerpo académico de la Sección II, Cohorte XVII, cátedra sobre “Innovación tecnológica y gerencia para el cambio” de la Maestría en Gerencia Administrativa, IV Trimestre de Maestría en Gerencia Administrativa de UNERG, Aula Territorial San Juan de los Morros.
Compilación: Lcdo. Esp. Acevedo, Elieser, Lcda. Ascanio, Jenny; Ing. Esp. Díaz, Loandi; Lcdo. Camejo, Ronny; Lcda. Conde, Mariangel; Ing. Cuenca, Humberto; Lcda. Luna, Zoraida; Abg. Mejía, Jessika; Ing. Mota, Karel; Ing. Ochoa, Mabel; M.V. Rangel, Eliana; Ing. Reyes, Milesby; Lcda. Reyes, Milesky; Ing. Salas, Emil. Edición: Ing. M.Sc. Rangel, Marcelo; Lcda. Torres, María G.
